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Mehr Unternehmertum durch aktienbasierte Vergütung


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Die Verbreitung langfristiger variabler Vergütung schreitet weltweit voran, auch auf niedrigeren Hierarchieebenen. Dynamische Märkte sorgen für zunehmende Heterogenität der Systeme, die in höherem Implementierungs- und Verwaltungsaufwand resultiert.

Unternehmertum und Teilhabe sind gemäß des jüngsten Global Equity Insights Survey (GEIS) der Managementberatung hkp/// group die Kernziele aktienbasierter Vergütung für Unternehmen weltweit. Die Studie zeigt über verschiedene wirtschaftliche Regionen hinweg die wichtigsten Unterschiede in der Gestaltung aktienbasierter Vergütungspläne auf. Da die Unternehmen ihre Pläne zunehmend an wirtschaftlichen Interessen wie auch an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter vor Ort anpassen, bleibt die internationale Marktpraxis 2019 sehr heterogen.

„Unsere bereits im siebten aufeinanderfolgenden Jahr durchgeführte Studie zählt zu den umfassendsten Analysen globaler Entwicklungen im Bereich der aktienbasierten Vergütung. Sie bietet all jenen, die Vergütungssysteme gestalten und aktualisieren, Einblicke in die wichtigsten Trends und anwendungsbezogenen Neuerungen. Die regelmäßige Einbeziehung neuer Themen und Entwicklungsfelder ergänzt dabei fortlaufend die Ergebnisse zu den Kernthemen“, wie Dr. Jan Dörrwächter, Senior Partner der hkp/// group erklärt.

Kernergebnis 1: In erfolgreichen Unternehmen ist Langfristvergütung weiten Teilen der Belegschaft zugänglich

Einem großen Teil der Belegschaft Langfristvergütung zugänglich zu machen, erweist sich auch in 2019 als erfolgskritisch für die Unternehmensperformance. Je weiter die aktienbasierte Vergütung in das Unternehmen hineinreicht, desto erfolgreicher ist es. Gemessen an der Gesamtaktionärsrendite (Total Shareholder Return, TSR) der letzten drei Finanzjahre haben 42 % der leistungsstärksten Unternehmen ihrer gesamten Belegschaft weitreichende Long-Term Incentive Pläne (LTIP) angeboten. Bei den leistungsschwächsten Unternehmen tun dies im Vergleich nur ein Viertel. Bei den Aktienkauf- bzw. Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Share Purchase Plans/SPP) zeigt sich ein ähnliches Bild: 80 % der leistungsstarken Unternehmen haben einen SPP, wohingegen dies nur auf 61 % der leistungsschwächsten zutrifft.

„Die Verbindung zwischen Leistung und Aktienkultur ist ungebrochen und weiterhin nicht nur für das Top Management von Bedeutung. Im Gegenteil, die Unternehmen bieten auch Beschäftigten im unteren Hierarchiebereich beachtenswerte Möglichkeiten zum Aktienerwerb. Dies trägt zu einer gestärkten Eigentümerkultur bei und fördert langfristiges Denken und Entscheiden im Sinne des Unternehmens“, erklärt David Voggeser, GEIS-Studienleiter und Senior Manager der hkp/// group.

Kernergebnis 2: China holt auf: LTIP gewinnen in Entwicklungsländern zunehmend an Bedeutung

Besonders in aufstrebenden Märkten bevorzugen Menschen aus einer Vielzahl von Gründen aktienbasierte Vergütung. Beinahe 85 % der teilnehmenden, in China aktiven Unternehmen gaben an, dass sie ihren Mitarbeitern LTI anbieten und fast 50 % der Unternehmen haben sich vor Ort registrieren lassen, um den lokalen regulatorischen Vorschriften für die aktienbasierte Vergütung zu entsprechen. Mit Blick auf China hat sich 2019 sogar gezeigt, dass das Angebot der Aktienvergütung ein deutlicher Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente ist. Hier werden LTIP auch als Selbstverständlichkeit angesehen. Der Verzicht darauf wird zum Wettbewerbsnachteil, weil Spitzenkräfte die Berechtigung für diese individuellen Vergütungskomponenten erwarten.

„Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen die eigenen Konzepte mit den Behörden vor Ort intensiver abstimmen und vorhandene Pläne an lokale Vorschriften anpassen. Gerade in Schwellen- und Entwicklungsländern ist es nicht zielführend und oft auch verboten, einen globalen LTIP-Standard zu implementieren.“, erklärt hkp/// group Studienautor Andrew Ryan Thain.

Kernergebnis 3: Unternehmen sind gut beraten, ihre Beschäftigten zu Aktionäre zu machen

Die Studie formuliert konstruktive Argumente für Aktienprogramme: So gab der überwiegende Teil der Unternehmen an, mit ihren Programmen Mitarbeiter zu unternehmerisch denkenden Miteigentümern machen zu wollen. Bei der internen Vermittlung der mit der Aktienvergütung verbundenen Vorteile, ist die Betonung von Unternehmertum und Teilhabe ein wichtiger Schlüssel. Eine Vergütungsstrategie, die auf eine tief verankerte und austarierte Aktienkultur setzt, erweist sich als ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg.

Kernergebnis 4: Die Finanz-Kompetenz von Mitarbeitern muss aktiv gefördert werden

Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer gab an, dass die finanzielle Bildung der Mitarbeiter ein entscheidender Bestandteil der erfolgreichen Kommunikation von Aktienplänen ist. Als wichtigster Faktor wurde dabei die Fähigkeit bewertet, den Unternehmenserfolg und dessen wichtigste Treiber zu verstehen, sowie diese mit der Ausgestaltung relevanter Vergütungsregelungen verknüpfen zu können. Dies gilt für alle Beschäftigte, auch auf den höchsten Hierarchieebenen. Nur 4 % der Unternehmen gaben an, dass ihre Führungskräfte keine finanzielle Bildung benötigen.

Als weiteren Trend identifiziert die Studie eine vielfältigere digitale Kommunikation. Während E-Mails immer noch das wichtigste Kommunikationsmittel sind, gewinnen andere Medien stetig an Bedeutung, so zum Beispiel digitale Broschüren, Flyer oder das Intranet. Auf der anderen Seite konnten die sozialen Medien als Informationsmedium auch im Jahr 2019 noch keine bedeutende Stellung erlangen.

Kernergebnis 5: Breite Diversifizierung und häufige Anpassungen im Plandesign

Als weiteren Trend identifiziert die aktuelle Studie eine Individualisierung der Vergütungspläne sowie die Flexibilität der Unternehmen, Anpassungen im Sinne der Wirtschaftlichkeit oder Verständlichkeit vorzunehmen. Immer mehr Unternehmen erlauben ihren Mitarbeitern, Entscheidungen über die Komponenten ihrer Vergütungspakete selbst zu treffen. Zusätzlich identifiziert die Studie ein Angebot zunehmend diversifizierter Pläne für verschiedene Beschäftigtengruppen. Die dazu erforderlichen Kriterien sind nicht nur geographisch bedingt, sondern orientieren sich auch an Industrie- und Funktionsspezifika sowie an den jeweiligen Mitarbeiterebenen.

Als zentrale Hindernisse bei der flächendeckenden Anwendung global standardisierter LTIP wurden in der Studie von 2018 vor allem regulatorische und rechtliche Problematiken genannt. Die nun vorliegende, aktuelle Analyse macht diesbezügliche Lösungsstrategien transparent: 40 % der Studienteilnehmer passen ihre LTIP dem Betriebsland entsprechend an. Europäische Unternehmen passen ihre Pläne für den Vorstand indes deutlich seltener an als nordamerikanische, was eine höhere Einheitlichkeit mit Blick auf die unteren Ebenen nahelegt.

Immer häufiger bieten Unternehmen ihren Beschäftigten LTIP auch außerhalb des jährlichen Vergütungsprozesses an, wobei die regionalen Unterschiede deutlich sind: 84 % der nordamerikanischen Unternehmen gewähren LTIP außerhalb normaler Tranchen, gegenüber nur 50 % der europäischen Unternehmen. Durch diesen flexiblen und unmittelbaren Ansatz wollen Unternehmen die positiven Effekte ihrer LTIP-Angebote im Wettbewerb um die besten Talente noch verstärken.

(Pressemitteilung hkp/// group vom 15.07.2019)


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