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Risikomanagement im Unternehmen – Kernkompetenz der Finanzabteilung?


Bernardin Generalao ist Director Regional Partner Relations bei IMA® (Institute of Management Accountants). | Bernardin Generalao

Aktuelle Ereignisse zeigen: Ein professionelles Risikomanagement ist ein Muss für jedes Unternehmen. Was können die Finanzabteilungen in den Unternehmen dazu beisteuern? Mehr als mancher denken mag, verrät Bernardin Generalao vom IMA | Institute of Management Accountants.

Das Corona-Virus hält die Welt in Atem und wird es vermutlich auch noch eine Weile tun. Für die Menschen bedeutet das eine umfassende Prävention und viele Einschränkungen, für Infizierte Krankenhaus oder Quarantäne. Die Auswirkungen für Unternehmen sind nicht weniger drastisch: Lieferketten werden unterbrochen, Produktionen gestoppt, Filialen geschlossen. Das Risiko ist existenziell. So wenig die rapide Verbreitung eines Virus in dieser Größenordnung absehbar ist, so sehr gehört sie dennoch zu jenen Szenarien, die im Rahmen eines professionellen Risikomanagements von Beginn an einbezogen werden müssen. Mit ihrer Schlüsselfunktion im Risikomanagement ist es für Financial Professionals wichtig, potenziellen finanziellen Schaden für das Unternehmen abschätzen und Schritte zur Minderung des Risikos einleiten zu können.

Vom Risk Assessment zur Analyse

Was kennzeichnet ein professionelles Risikomanagement? Hierzu gibt es konkrete Vorlagen und Konzepte. Das Enterprise Risk Management (ERM) ist ein konsistentes, logisch aufgebautes System. Am Anfang steht ein systematisches Risiko-Assessment mit einer Vielzahl potenzieller Szenarien. Wie das aktuelle Beispiel zeigt, gehören dazu nicht nur Wirtschaftskrisen, Rohstoffengpässe oder Bankencrashs, sondern auch Pandemien. Dabei muss jedes Unternehmen genau beurteilen können, für welche Störungen das eigene Businessmodell besonders anfällig ist und wo die spezifischen Schwachstellen liegen. Dabei kann eine stringente Kategorisierung der Risiken sehr hilfreich sein.

In den nächsten Schritten erfolgt dann die Identifizierung der maßgeblichen Risikotreiber sowie deren sorgfältige Analyse. Dabei kommt es hier – wie auch während der gesamten nachfolgenden Prozesse – auf eine bereichsübergreifende Kollaboration an, in die auch die Unternehmensleitung involviert sein muss. Die meisten Risiken betreffen viele oder sogar alle Business Units und Funktionen, sodass auch alle entsprechend einbezogen werden müssen.

Sind Risiken und Treiber identifiziert, kategorisiert und analysiert, steht die systematische und strategisch ausgerichtete Implementierung des ERM-Systems auf dem Programm. Dazu gehört unter anderem eine entsprechende Infrastruktur, ebenso wie der Einsatz von Maturity-Modellen und auch ein unternehmensweites Trainingsprogramm für die Mitarbeiter.

Insgesamt lässt sich der Implementierungs-Prozess in drei Phasen einteilen: Errichtung eines tragfähigen Fundaments, Installation zunächst auf Abteilungs- und Business Unit-Level, dann unternehmensweit über alle Standorte hinweg.

Finance hat den Überblick

Welche Rolle spielt Finance in diesem Zusammenhang? Dieser Bereich hat gute Voraussetzungen dafür, eine Schlüsselfunktion über den gesamten Implementierungsprozess hinweg zu übernehmen. In der Regel verfügt Finance über die Potenziale, die anstehenden Prozesse zu überblicken, zu gestalten und zu steuern, sowie zentrale Funktionen in bereichsübergreifenden ERM-Teams wahrzunehmen – bei der Risikoquantifizierung, der Korrelationsanalyse, der Einschätzung aller Folgen – gegebenenfalls auch anhand vergangener Ereignisse, der Definition der bestehenden Risikotoleranzen sowie der Festlegung auf entsprechende Abwehrstrategien. Letzten Endes sind es auch die Experten der Finanzabteilung, die ein einmal implementiertes ERM-System in der Rückschau am besten bewerten können.

Das bedeutet: Die Finanzexperten im Unternehmen sind künftig nicht nur ausgewiesene Fachleute in Finanzierungsfragen, sondern können – und müssen – ihre Qualifikationen auch für das Risikomanagement einsetzen. Dabei sind es vor allem vier Aspekte, auf die sich die Betreffenden konzentrieren sollten: das Disruptionspotenzial von Entwicklungen, die Erhöhung der Fähigkeit, Krisen zu erkennen und gegebenenfalls systematisch einzuhegen, die interne Kommunikation der Krisenstrategie sowie die Förderung und Unterstützung entsprechender Skills in allen Abteilungen.

Proaktiver statt reaktiver Ansatz

Die aktuelle Corona-Krise zeigt, wie wichtig besonders der letzte Punkt ist. Ein Virus kennt keine Silos und Hierarchien, deshalb muss auch die Prävention über alle Unternehmensgrenzen hinaus funktionieren. Tatsächlich zeigt sich über kurz oder lang, dass ein leistungsfähiges und professionelles ERM auch seinerseits auf die Unternehmenskultur „abfärbt“ und idealerweise dazu führt, dass Krisenszenarien pro- statt reaktiv angegangen werden. In letzter Konsequenz sorgt das das auch für positive(re) Ergebnisse in Euro und Cent, denn die Risiken und ihre Auswirkungen lassen sich besser berechnen und bestenfalls vom Unternehmensergebnis abkoppeln.

Krisen wie das Corona-Virus erfordern jedoch Maßnahmen über das, was im einzelnen Unternehmen geleistet werden kann, hinaus. Gerade Netzwerke aus CFOs und anderen Funktionsträgern aus den Finanzabteilungen, die einen überregionalen Austausch ermöglichen, ergänzen das unternehmensindividuelle Risikomanagement optimal.

Autor: Bernardin Generalao ist als Director, Regional Partner Relations bei IMA® (Institute of Management Accountants) zuständig für den Auf- und Ausbau der Aktivitäten des Verbandes in Zentraleuropa. So macht er die globale Expertise von über 140.000 Mitgliedern und Financial Professionals lokal relevant.


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