Kategorien

Value Creation auf der Marktseite – von der Kür zur notwendigen Plicht!


© alexlmx/fotolia.com

Nach einem erfolgreichen Jahr 2018 ist die Marktlage aus Investorensicht aktuell als verhalten einzuschätzen. Bei zunehmender Konzentration auf die eigenen Portfoliounternehmen sind Begriffe wie Wertsteigerungspotenzial, Wachstum und Profitabilität – sprich Value Creation – bei PE-Investoren in aller Munde. Jedoch fehlt es sowohl Investoren als auch Portfoliounternehmen oft an notwendigen Kapazitäten und Kompetenzen, um vorhandene marktseitige Upside-Potenziale zu heben.

Die Ergebnisse des aktuellen Private Equity Panels von EbelHofer Strategy & Management Consultants sind unmissverständlich: Politische Unsicherheiten – resultierend etwa aus Brexit, Haushaltskrise in Italien, Handelskonflikten/-schranken – beschäftigen 75% der Investoren im DACH-Raum. Der verhaltene Ausblick auf Güter- und Geldmärkte spiegelt sich in zurückhaltenden Erwartungen an die PE-Aktivitäten wider. So geht die Mehrheit der Investoren von stagnierenden Deal Volumen, Multiples sowie Deal Flow im Vergleich zum Vorjahr aus. Zudem sehen sich Investoren einem zunehmenden Wettbewerb untereinander und mit strategischen Wettbewerbern konfrontiert. In Anbetracht dieser Entwicklungen fühlen sich Investoren zunehmend unter Druck und mit der Frage konfrontiert, wie sich denn in der aktuellen Lage noch Geld verdienen lässt. Die momentanen Transaktionsmarktbedingungen und die sich dadurch ergebende Gefahr eines „Winner’s Curse“ bei Akquisitionen zwingen Investoren dazu, eine sorgfältige Auswahl potenzieller Targets durchzuführen, die über ausreichend Upside-Potenziale verfügen – sprich mehr denn je die Weiterentwicklung des jeweiligen Geschäftsmodells vorzudenken.

Value Creation: Die Top Hebel

Bereits bei der Target-Auswahl achten Investoren zunehmend darauf, dass das potenzielle Portfoliounternehmen neben historisch hohem Wachstum und Profitabilität auch ein zukünftiges Wertsteigerungspotenzial aufweist. Value Creation – insbesondere durch Nutzung operativer Stellschrauben – rückt hierbei zunehmend in den Fokus. Unter den Investoren prinzipiell zur Verfügung stehenden Value Creation Hebeln, identifiziert das Potenzialranking im Private Equity Panel 2019 die folgenden Maßnahmen als besonders wertvoll (wertsteigernd):

  1. Optimierung des Vertriebs
  2. Optimierung der Preisstrategie
  3. M&A-Aktivitäten / Buy & Build

Die Mehrheit der PE-Investoren ist sich einig, dass das Ergreifen operativer Maßnahmen heutzutage ein „Muss“ ist, um die Performance von Portfoliounternehmen während der Haltedauer zu steigern. Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass oft nur der „Evergreen“ Buy & Build von Investoren forciert wird. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Aufgrund des eigenen Geschäftsmodells, verfügt die Investorenseite über die notwendigen Kompetenzen um Buy & Build zielgerichtet voranzutreiben und Synergien innerhalb des Portfolios auszuschöpfen.

Anders sieht es bei den wichtigen Value Creation Hebel Pricing und Vertrieb aus. Hier fehlen Investoren oft die notwendigen internen Kapazitäten und häufig auch die fachliche Kompetenz/Erfahrung. Zudem wird teilweise immer noch das Ertragspotenzial verkannt oder einzelne Hebel – insbesondere der Preis – werden als sehr (zu) sensibel / „rotes Tuch“ betrachtet. So bestehen zum Beispiel häufig Bedenken, dass man es sich mit dem Vertrieb, der die neuen Preise am Markt durchsetzen muss, verscherzt oder dass Pricing-Projekte bei Kunden und auch bei eigenen Mitarbeitern hohe Wellen schlagen. Dies sind Bedenken, die bei professioneller Umsetzung leicht entkräftet werden könnten. Jedoch zeigt die Praxis: Wertsteigerungspotenzial bleibt ungenutzt auf der Strecke oder wird zumindest nicht voll ausgeschöpft.

Marktseitige Ertragsstellhebel: Die ganze Klaviatur nutzen

Externe Unterstützung durch Spezialisten in Pricing & Vertrieb bringt die notwendige fachliche Kompetenz und frische Ideen von außen, um Upsides auf der Marktseite zu identifizieren, bewerten und deren Implementierung zu forcieren. Denkt man über die bewährten Klassiker wie Buy & Build hinaus und bewertet Optimierungsmaßnahmen ohne Scheuklappen, bietet sich Investoren eine breite Vertriebs-/Pricing-Klaviatur marktseitiger Maßnahmen:

Vertriebshebel (Auswahl):

  • Anreizstrukturen im Vertrieb: Konzeptentwicklung und Implementierung von potenzial-/margenorientierten Incentivesystemen
  • Potenzialanalysen: White Spot-Analysen und Upselling- Empfehlungen basierend auf Warenkorb-Analysen
  • Vertriebstools: Wertargumentation („Battlecards“), spezifische Trainings, „Second Sales Channel“, Vertriebscontrolling (KPIs)

Preishebel (Auswahl)

  • Preisoptimierung: Systematische und datenbasierte Optimierung von Brutto-Listenpreisen und Rabatten/Boni
  • Price Increase Management: Differenzierte Einführung von Preiserhöhungen basierend auf Simulationen ihres Top- und Bottom Line Impacts
  • Service Pricing: Definition von Service-Produkten und Ableitung wertbasierter Preisstrukturen

Basierend auf den passenden marktseitigen Hebeln ergibt sich im Regelfall eine profitable Wachstumsstory, welche den „Buy-In“ der Mitarbeiter im Portfoliounternehmen deutlich stärker sichert, als dieses etwa bei Restrukturierungs- oder Kosteneinsparprogramme der Fall ist.

Roadmaps für eine profitable Wachstumsstory

Die Erarbeitung von Roadmaps für eine profitable Wachstumsstory beinhaltet im ersten Schritt eine Potenzialanalyse. Diese führt eine detaillierte Bewertung des Firmen-Status Quo durch. Mögliche operative Wertsteigerungsmaßnahmen werden identifiziert und deren Potenzial und Umsetzungsaufwand bestimmt. Durch Abwägung von Wirkungsfähigkeit und Aufwand ergibt sich eine klare Priorisierung von Handlungsfeldern inklusive der „low hanging fruits“.

Für die priorisierten Handlungsfelder werden anschließend konkrete Roadmaps erarbeitet. Diese skizzieren dezidiert die Durchführung einzelner Schritte zum Heben marktseitiger Potenziale. Für die Umsetzung benötigte Ressourcen und Tools sollten hierbei herausgearbeitet sowie eine klare Kompetenzverteilung im Sinne von Verantwortlichkeiten bestimmt werden. Dabei spielt das Zusammenwirken von Investor und Portfoliounternehmen eine zentrale Rolle, denn 87% der PE-Investoren nehmen heute eine aktive Rolle in der Weiterentwicklung von Portfoliounternehmen wahr. Somit sind die Zeiten, in denen sich Investoren während der Haltedauer in die zweite Reihe zurückziehen und primär mit Finanzhebeln aus dem Hintergrund agieren, passé. Zudem sollte in jedem Fall eine Kompetenzprüfung auf Seiten des Portfoliounternehmens erfolgen. So zeigt eine unter Technologieunternehmen durchgeführte Studie vertriebliche Druckpunkte in den Bereichen Erfolgskontrolle, Value Selling und Preisdurchsetzung. Kompetenzlücken gilt es durch den Einsatz externer Spezialisten zu schließen. Wichtig hierbei ist, die oft mittelständisch geprägten Portfoliounternehmen „kulturell nicht zu überrennen“ und relevante Personen von Beginn an einzubinden. Nur so lassen sich „Strohfeuereffekte“ und unnötige Unruhe in der Organisation vermeiden. Ein Zeitplan unter Berücksichtigung des Zusammenspiels einzelner Maßnahmen und beteiligter Akteure rundet dann die Roadmap ab. So entsteht ein klarer Fahrplan zum Heben marktseitiger Potenziale.

Die Erarbeitung obiger Value Creation Roadmaps bieten sich nicht nur in der Post Deal Phase während der Haltedauer an. Im Idealfall ist die Identifizierung und Priorisierung marktseitiger Upsides sowie die Erarbeitung von erster Roadmaps bereits Bestandteil einer Commercial Due Diligence. So kann nicht nur der interessierte Käufer das Target besser bewerten und den angebotenen Kaufpreis besser bestimmen. Roadmaps sind auch ein Trumpf im Transaktionsprozess, um sich von anderen Bietern zu differenzieren: Interessierte Investoren vermitteln glaubhaft, dass man das Commitment mitbringt, ein Unternehmen weiterzuentwickeln und hierfür über eine klare Vision verfügt. Dieter Lauszus, Partner bei EbelHofer Strategy & Management Consultants, betont in diesem Zusammenhang: „Insbesondere bei Familienunternehmen oder bei ausscheidenden Inhabern spielt oft mehr als nur die Bewertung eine Rolle, wenn es um eine Beteiligungsentscheidung geht. Diese zusätzliche Chance zu punkten / sich von anderen Bietern zu differenzieren bleibt jedoch von vielen Investoren derzeit ungenutzt – fragt sich wie lange noch.“

Das komplette EbelHofer Strategy & Management Consultants Private Equity Panel 2019 finden Sie hier zum Download: http://www.ebelhofer.com/medien/artikel-studien

Autoren: Dieter Lauszus, Partner, EbelHofer Strategy & Management Consultants; Helen Christmann, Consultant, EbelHofer Strategy & Management Consultants; Steffen Sachs, Senior Consultant, EbelHofer Strategy & Management Consultants, alle Köln


Top